从1987年到现在的20多年来，美国波德里奇奖已经成为各个企业组织标杆学习的标准。波德里奇奖的七个平均要素也被各种组织奉为追求绩效的质量实施工具。那些在波德里奇获得过奖项的组织更成为质量的领跑者。人们可以通过分析它们的质量活动，可以概括出四个方面成功的共同特点，以帮助各个组织学习借鉴。
1.学习要点一 ——树立质量的愿景
几乎每一个波德里奇奖获奖组织在全面质量管理活动中，都有明确的质量策划，从而建立起组织的愿景。在这个愿景中，表达了组织对质量的要求，在愿景的指导下，形成质量计划。表3—1给出了三个组装的使命陈述。
质量愿景实例
组织名称 | 质量愿景 |
Cadillac | Cadillac汽车公司的使命是设计、生产和销售上精致的汽车，与众不同、舒适、方便，性能讲究的超群的水平。Cadillac将持续改进产品和服务的质量，以满足并超越客户的期望，成为成功的获利企业 |
Motorola | 对质量的奉献是我们公司的生活方式，这不是标语口号，而是实际行动。我们持续改进日常项目以达到变革，更好，及生产革命性的变化，以追求质量的 生产和提供高质量的产品和服务是Motorola公司的目标，在行动上，Motorola追求质量的目标。这来自于每一位员工的努力奉献，各级管理层的参与和支持 |
Zytec | Zytec是一个与价值竞争的组织。它以市场为导向，提供的质量和服务；建立客户的紧密关系；从而提供技术优异的产品 |
2.学习要点二 ——从开始阶段，就有高层的参与
在波德里奇奖获奖组织中，每一位高都会积极地参与到全面质量的努力，Globe Metallurgical是一个很好的例子。在公司开展如何提高效率的活动中，公司的总裁Arden Sims亲自参加了为期一周的质量培训，他用自己多年在小钢厂的亲身体会和受益，对TQM的概念做了自己的解释，正是Arden Sims本人，开始推动整个公司的TQM。
另外一个高管理者参与的例子出自于Globe公司的罢工结果。这次罢工使得由工人和管理层共同管理工厂达两年之久。在罢工结束后的第二个周末，产量提高了 20%，在非正式的小组会议上收集了许多使生产线更加有效的建议。在一具体的生产流程中，Globe公司规定工人在金属装入冷却模具后，再分成小块，然后送到仓库存放。公认的提议是，为什么不直接用卡车拉走呢？这一方法非常有效，公司为此每年节约30万美元。
3.学习要点三 ——聚集于客户需求
波德里奇奖的获奖组织以几种方式聚集客户的需求。其中普遍的两种为数据收集和数据分析。
数据收集包括调查、电话访谈和面对面的交流。为常用的为公司自身实施的调查。例如，Universal Card Services公司（UCS）每年做两次“客户执行委员会”的调查；Solectron公司（旭电）坚持周期性的客户调查、管理层出访、与客户的讨论、标杆学习、技术趋势分析等；Cadillac公司（卡迪拉克）则成立常设的聚集小组，进行产品诊断及调查，更重要的是每年他们要实施对250万个客户访谈。
当问题发现后，会有流程化地方法以分享和解决这些问题。例如，在Solectron公司这个流程包括：
①将问题登记在案
②告知客户将会采取改正行动
③按必要的步骤实施以解决问题，是客户满意。
下列是其中的一些行动：
①参与的员工承诺解决问题；
②授权这些员工，采取他们认为必须的行动；
③找到有效步骤解决问题。
4.学习要点四 ——制定策划和实施流程
每一个波德里奇奖的获奖组织都有全面质量的策划。
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